Blog do Leite

Para quem tem interesse em trabalhar com Scrum ou simplesmente quer saber como funciona, haverá um curso com o Abu na Acate, nos dias 29 e 31 de Outubro e 05 e 07 de Novembro, das 18:15h às 22:15h .

Escrevi este post em resposta a este post do Abu e ao comentário do Dimitri.

O post é sobre o sistema Kanban, usado no Scrum, no qual existe uma forma física de controlar o trabalho a ser realizado e que está em andamento. Nele o Abu mostrava o uso de post-its para o controle das tarefas, e o Dimitri questionou se não podemos usar meios eletrônicos de fazer isso.

Na minha opinião o uso de papel tem o seu valor: o trabalho a ser realizado (itens do backlog ou tarefas) passa a integrar o nosso mundo físico, pode ser levado de uma mesa para outra, podemos pegá-lo com a mão, interagir melhor com ele. E isso tem o seu valor.

Por outro lado, existem soluções para evitar o desperdício de papel e aumentar a produtividade do ScrumMaster (dá um trabalhão sincronizar quadro de post-its e planilhas eletrônicas e fazer relatórios) minimizando as perdas do escopo do trabalho no mundo físico. Neste post, indicado pelo Patrick, o autor descreve o uso de um sistema Kanban em uma empresa de desenvolvimento de software, que evoluiu completamente para o meio eletrônico, usando um display LCD/Plasma para apresentar as informações do Kanban.

Esta forma traz alguns benefícios:

• Economia de papel ($$ e ambiental);
• Remove a propensão a erros da sincronização entre Kanban físico e planilhas/sistemas eletrônicos;
• Rapidez na obtenção de informações;
• Facilidade na replicação da visualização do Kanban em diferentes áreas físicas;
• Facilidade na utilização das informações atualizadas do Kanban em um sistema de gerenciamento de portfólios.

Por outro lado, ainda não substitui o papel como materialização do trabalho a ser executado. Neste item eu gostaria de discutir com os colegas formas de conseguir isso fazendo o controle completo do Kanban em meio eletrônico. Algumas formas já usadas e outras idéias:

• Papel de anotações do item de backlog/tarefa com RDID, para controlar quando um item/tarefa mudou de estado (ToDo, WorkInProgress, Done, etc.);
• Tablet para poder levar o Kanban para outras mesas ou para salas de reunião e para estar mais materializado fisicamente;

O que vejo ser certo é o benefício de controlarmos as atividades desta forma em uma equipe de desenvolvimento de software.

A união entre o Gerenciamento de Projetos e a Gestão Ágil é que ainda me demanda um pouco mais de estudo, principalmente no que diz respeito à definição e estimativa do escopo de trabalho na fase de Iniciação do projeto e a sua execução e controle, em um projeto que usa PMBoK e Scrum, por exemplo.

Comentários?

Lendo este post e respectivos comentários indicado pelo amigo Gustavo Yugo confirmei o que a maioria das pessoas sabe, mas parece ter esquecido:

O segredo da inovação é estimular e realmente ouvir as pessoas que produzem os produtos e serviços. É querer melhorar mais pelos outros e menos por si.

A grande maioria dos Gerentes, Diretores e Presidentes de empresas já fez parte da linha de produção. Quando atuavam lá provavelmente perceberam novas formas de fazer o trabalho: melhores, mais eficientes. E geralmente não eram ouvidos pelos então Gerentes, Diretores e Presidentes. É o caso do filho que apanha e se torna um pai que bate.

Um dos segredos é saber ouvir. Estar aberto a isso, realmente querer receber. Incentivar a troca de idéias.

De um dos comentários, por Dale Smalley:

Back in the late 1980s I had the privilege of serving as a consultant in support of Toyota North America’s efforts to hire top-notch production employees. In those days Toyota was receiving about 2 million improvement ideas a year from the floor, which they regarded as a key part of “gemba” – the real world. My clients reported they were implementing over 80% of those employee suggestions, and they were happy to note they were producing twice as many cars per worker as the Big Three. Moreover, their production costs were $2,000 less per vehicle. Obviously, these outcomes were not coincidental. …